Почему молодые медработники готовы менять работодателей

Опрос американских медицинских работников выявил на первый взгляд противоречивую картину: около 70% представителей поколения Z собираются в течение ближайшего года рассматривать новую работу, но 65% хотели бы в итоге оставаться у одного работодателя не менее пяти лет. Это важное различие. Проблема здравоохранения может заключаться не столько в «неверности» молодого поколения профессии, сколько в неспособности медицинских организаций предложить понятную траекторию профессионального роста. На фоне будущего дефицита врачей, медсестер и других специалистов удержание сотрудников становится не кадровой задачей второго порядка, а одним из условий доступности медицинской помощи.

Молодой сотрудник может одновременно ценить стабильность и проверять рынок труда, если не понимает, куда сможет профессионально двигаться внутри своей нынешней организации.

Молодые медработники не хотят уходить из здравоохранения — они готовы уходить от работодателей

70% поколения Z ищут новую работу, но это не означает желания уйти из медицины

Исследование, проведенное Harris Poll по заказу Strategic Education и Workforce Edge, охватило 1514 работников здравоохранения и 304 работодателя в США. Опрос проходил с 12 июня по 1 июля 2026 года.

Около 70% медицинских работников поколения Z — в исследовании к нему относили людей, родившихся с 1997 года, — сообщили, что рассчитывают в течение следующего года изучать возможности новой работы. Причем высокая мобильность характерна не только для самых молодых: среди респондентов всех возрастов искать другую позицию намерены 59%.

Из этих цифр легко сделать вывод о поколении, которое не хочет задерживаться на одном месте. Но другие ответы участников опроса показывают более сложную картину.

Около 65% молодых работников хотели бы оставаться у одного работодателя пять лет или дольше, а практически все считают стабильность работы важной. Иными словами, желание посмотреть вакансии и желание постоянно менять работодателей — не одно и то же.

Это один из наиболее существенных результатов исследования. Молодой сотрудник может одновременно ценить стабильность и проверять рынок труда, если не понимает, куда сможет профессионально двигаться внутри своей нынешней организации.

Главный дефицит оказался не только кадровым, но и карьерным

Почти половина опрошенных работодателей назвала отсутствие возможностей профессионального роста или обучения основной причиной ухода сотрудников. При этом лишь примерно каждый четвертый работник доверяет работодателю в вопросе инвестиций в его профессиональное будущее.

Так возникает важный разрыв между ожиданиями двух сторон. Медицинская организация может воспринимать обучение как дополнительную льготу, тогда как сотрудник рассматривает его как часть долгосрочного трудового соглашения: если от него ожидают нескольких лет работы, он хочет понимать, каким специалистом станет через эти несколько лет.

Для здравоохранения это особенно существенно. Во многих других отраслях профессиональный рост можно относительно быстро организовать через новые проекты или управленческие позиции. Медицинская карьера сильнее зависит от формального образования, сертификации, приобретения клинических компетенций, наставничества и накопления опыта.

Поэтому недостаток видимой траектории развития способен подталкивать человека не к смене профессии, а к переходу в другую больницу, медицинскую сеть или организацию, которая такую траекторию предлагает.

Данные Press Ganey показывают, что проблема шире одного опроса

Исследование Harris Poll измеряет прежде всего намерения: человек сообщает, что собирается рассматривать новую работу, но это еще не означает фактического увольнения. Однако данные о реальной текучести персонала указывают в том же направлении.

В отчете Press Ganey State of Healthcare Employee Experience 2026 использованы ответы более 2,6 млн сотрудников и врачей. По этим данным, вовлеченность работников здравоохранения после нескольких тяжелых лет начала восстанавливаться, однако текучесть остается особенно высокой среди поколения Z — около 35%.

Есть и более важная закономерность: у невовлеченных сотрудников вероятность ухода в 2,6 раза выше, чем у остальных. В медицинских организациях с высокой вовлеченностью текучесть составляла около 15%, тогда как в системах с низкими показателями — около 24%.

Отдельный анализ Press Ganey, основанный более чем на 422 тыс. зарегистрированных медсестер и 41 тыс. специалистов расширенной практики, показывает сходную возрастную проблему. Среди зарегистрированных медсестер поколения Z текучесть достигала 22%, среди миллениалов — 21%.

Это уже не просто декларация о намерении посмотреть вакансии. Молодые сотрудники действительно чаще покидают организации.

Кадровая нестабильность постепенно превращается в клиническую проблему

Текучесть персонала иногда воспринимают как внутренний вопрос отдела кадров. Для здравоохранения такое представление слишком узко.

Когда больница теряет медсестру, врача, фармацевта, физиотерапевта или другого специалиста, она теряет не только одну штатную единицу. Необходимо найти нового человека, провести адаптацию, распределить его нагрузку на период обучения, а до закрытия вакансии оставшиеся сотрудники получают дополнительную работу.

Если подобная ситуация повторяется постоянно, возникает самоподдерживающийся цикл: нехватка персонала увеличивает нагрузку, высокая нагрузка снижает вовлеченность и повышает риск ухода, а новые увольнения еще сильнее увеличивают нагрузку.

Press Ganey обнаружила еще одну связь, важную уже непосредственно для пациентов: медицинские организации из верхней четверти по вовлеченности персонала в 4,2 раза чаще одновременно попадали в верхнюю четверть по показателям опыта пациентов. Такая наблюдаемая связь сама по себе не доказывает, что повышение вовлеченности автоматически улучшит лечение: на оба показателя могут влиять качество управления, ресурсы организации и другие факторы. Но она показывает, почему кадровая устойчивость в здравоохранении нельзя отделить от качества работы медицинской системы.

Американская ассоциация больниц также рассматривает текучесть персонала как значимый экономический фактор: по приводимым ею оценкам, изменение текучести зарегистрированных медсестер всего на один процентный пункт может изменить ежегодные расходы средней больницы примерно на 289 тыс. долларов.

США входят в период, когда заменить ушедшего сотрудника станет труднее

Возрастной конфликт на рынке труда происходит на фоне неблагоприятной демографии.

Управление ресурсов и служб здравоохранения США (HRSA) прогнозирует к 2038 году дефицит сразу по многим медицинским профессиям. При сохранении нынешних тенденций стране может недоставать примерно 141 тыс. врачей, 109 тыс. зарегистрированных медсестер, 246 тыс. лицензированных практических медсестер, около 61 тыс. физиотерапевтов и 30 тыс. фармацевтов.

Эти категории нельзя механически складывать в единый показатель кадрового дефицита: методология, профессиональные группы и модели спроса различаются, а некоторые категории могут пересекаться. Но направление изменений очевидно — значительная часть американского здравоохранения движется к ситуации, когда потребность в специалистах будет превышать доступное предложение.

Причины структурные. Население стареет и требует больше медицинской помощи, одновременно стареет часть самих медицинских работников. Кроме того, кадровый дефицит распределяется крайне неравномерно.

Например, HRSA прогнозирует к 2038 году нехватку врачей примерно на уровне 5% потребности в крупных городах и 58% в негородских районах. Для пациента поэтому национальный баланс кадров может иметь гораздо меньше значения, чем наличие конкретного врача или медсестры там, где он живет.

В такой системе потеря молодого специалиста становится особенно дорогой: работодатель теряет человека именно из той возрастной группы, которая должна постепенно замещать уходящих старших сотрудников.

Зарплата важна, но удержание все больше зависит от устройства самой работы

Дополнительный контекст дает исследование Mercer Inside Employees’ Minds 2026. По его данным, только 58% работников американского здравоохранения чувствуют себя энергичными на работе против 67% среди сотрудников всех отраслей. Чувство принадлежности к организации с 2023 года также снизилось сильнее, чем в среднем по экономике.

Mercer выделяет несколько условий удержания: предсказуемые графики и достаточная численность персонала, справедливая оплата, понятные возможности продвижения и ясность относительно того, как новые технологии будут менять работу.

Это меняет саму постановку кадровой задачи. Повышение зарплаты остается мощным инструментом привлечения сотрудников, но оно не решает автоматически проблемы профессионального тупика, плохого графика, перегрузки или отсутствия доверия к руководству.

Особенно показательно отношение к развитию компетенций. Если медицинская организация обучает человека только тому, что необходимо для выполнения сегодняшней функции, сотрудник может воспринимать это как инвестицию работодателя в собственную производительность. Если же обучение увеличивает профессиональные возможности самого человека, оно становится частью предложения, способного удерживать его дольше.

Именно здесь медицинским организациям придется конкурировать не только зарплатами, но и качеством профессиональной карьеры.

Искусственный интеллект перестает быть единственным ответом на кадровый дефицит

В новом опросе есть еще одна примечательная деталь. В 2025 году 89% работодателей считали навыки работы с искусственным интеллектом критически важными для конкурентоспособности сотрудников. В 2026 году этот показатель снизился до 79%.

Это по-прежнему очень высокий уровень, поэтому говорить о потере интереса к искусственному интеллекту преждевременно. Скорее данные могут отражать переход от первоначального ажиотажа к более практическому пониманию роли технологии.

В здравоохранении искусственный интеллект способен автоматизировать часть документации, обработки информации, планирования и административных процессов. Но большая часть медицинской помощи остается трудоемкой и требует человеческого присутствия: пациента необходимо осмотреть, провести процедуру, объяснить решение, организовать уход и наблюдать за изменением состояния.

Поэтому технологическая модернизация не отменяет кадровую проблему. Она может уменьшить объем рутинной работы на одного специалиста, но не заменяет стратегию подготовки и удержания людей.

Mercer приходит к сходному выводу: для здравоохранения центральный вопрос состоит не столько в том, заменит ли искусственный интеллект сотрудников, сколько в том, каким образом он изменит их повседневную работу и какие компетенции потребуются человеку рядом с новой технологией.

Карьерная лестница становится частью инфраструктуры здравоохранения

Практическое значение этих данных выходит далеко за пределы американских отделов кадров.

Если молодые сотрудники действительно готовы оставаться у одного работодателя, но уходят из организаций, где не видят развития, медицинским системам придется пересматривать само устройство карьеры. Наставничество, дополнительное образование, получение новых компетенций, переход между клиническими направлениями и прозрачные условия продвижения становятся инструментами не только мотивации, но и обеспечения медицинской помощи кадрами.

Для медицинских организаций это означает необходимость считать стоимость обучения иначе. Затраты на образование сотрудника легко увидеть в бюджете. Стоимость его ухода распределяется между поиском замены, временным персоналом, переработками коллег, снижением производительности во время адаптации нового человека и возможным ухудшением опыта пациентов.

Для работников меняется и логика выбора работодателя. Зарплата остается важной, но долгосрочная ценность позиции все больше определяется тем, дает ли организация возможность через несколько лет стать более квалифицированным и востребованным специалистом.

Для пациентов последствия менее заметны, но потенциально важнее. Стабильная команда сохраняет накопленный опыт, лучше знает процессы организации и требует меньше ресурсов на постоянное замещение сотрудников. Поэтому способность медицинской системы удерживать людей в конечном счете связана с доступностью и устойчивостью самой помощи.

Американские данные нельзя автоматически переносить на Европу, Азию или другие регионы: модели финансирования здравоохранения, образование медицинских работников, регулирование профессий, уровень оплаты и мобильность персонала существенно различаются. Но структурная проблема значительно шире США. Старение населения и медицинских кадров, рост спроса на помощь и конкуренция за квалифицированных специалистов затрагивают многие развитые системы здравоохранения.